On time!

Jeden Tag erfüllt Hager 26.000 Aufträge – mit erstaunlicher Präzision

On time!

… und warum das oft gar nicht so einfach ist.

Die Auslieferungen der Kundenbestellungen bei Hager böten auch ein gutes Szenario für ein spannendes Strategiespiel. Immerhin gilt es, mehr als 200.000 Produkte und Varianten aus 25 rund um den Globus verteilten Produktionsstätten an Kunden in 136 Ländern zu liefern. Täglich summiert sich das auf mehr als 26.000 Aufträge. In jeder Sekunde werden damit 14 Produkteinheiten aus einem der 43 Vertriebsstandorte in aller Welt auf den Weg gebracht. Einige sind wochenlang zum Kunden unterwegs – vor Ort muss Hager aber eine Lieferung binnen weniger Tage gewährleisten.

In der Praxis wird das umso mehr zu einer Herausforderung, weil man nicht weiß, welcher Kunde morgen welches Produkt an welchem Ort und in welcher Menge benötigen wird. Philippe Blommaers drückt es so aus: „Einen Großteil unserer Umsätze generieren wir mit unvorhersehbaren Geschäften.“

200000
Referenzen an Lager
25
Produktions­standorte
26000
Bestellungen pro Tag
43
Vertriebsstandorte
14
an Kunden gelieferte Produkt­einheiten pro Sekunde
Weltweit verbunden

Im chinesischen Huizhou befindet sich eine der 25 Produktionsstätten von Hager. Von hier aus werden zahlreiche internationale Märkte beliefert.

66.4 %
der Produktion versorgt Kunden in der Region.
Die entscheidenden Prozente

Olivier Buring arbeitet für die Hager Group in China als Supply Chain und Sourcing Director. Im Reich der Mitte bestehen drei Produktionsstätten, zwei Logistikzentren und 28 Vertriebsbüros. Zusammen mit dem Group Supply Chain Vice President Philippe Blommaers, der in Frankreich arbeitet, ist Olivier Buring für pünktliche und vollständige Lieferungen in der Region Asien-Pazifik zuständig. Im globalen Rahmen gesehen, gelingt dies erstaunlich gut: Im Durchschnitt erreicht Hager eine OTD-Rate (On Time Delivery) von 96,6 Prozent. In der Branche setzt Hager damit Maßstäbe.

So erfreulich dieser hohe Prozentsatz ist, die größte Aufmerksamkeit widmet Hager der kleinen Zahl: jenen 3,4 Prozent, die nicht pünktlich ausgeliefert werden können. Dieser Fall ist für die betroffenen Kunden nämlich ein ernstes Problem.

Innerhalb Europas geben die Kunden an, nicht länger als eine Woche auf eine Nachlieferung warten zu können. Aus diesem Grund hat Hager im Jahr 2015 eine Kennzahl entwickelt, um diese Performance messen zu können. Das Kürzel BOOW steht für Backlog Over One Week. Durch die Anstrengungen von Teams aus der Produktion, dem zentralen und lokalen Materialmanagement sowie der Logistik gelang es, Rückstände von mehr als einer Woche konzernweit um fast 66 Prozent zu reduzieren. Damit überschreiten heute von insgesamt 90.000 Artikeln weniger als 400 diese kritische Marke.

0.5 %
der in Asien hergestellten Produkte wird ins mehr als 17.000 km entfernte Südamerika exportiert

In den verschiedenen Märkten wurden dafür spezifische Maßnahmen entwickelt. Blommaers und Buring setzten in der Region Asien-Pazifik neue Technologien ein und bei den Strukturen an. „Wenn wir erkennen, dass nicht alle bestellten Produkte vollständig zum Liefertermin vorliegen, kümmern wir uns nicht nur um eine schnelle Nachlieferung, sondern verbessern auch unsere Prozesse“, sagt Olivier Buring. Ein wichtiges Element ist für ihn dabei der „Human Touch“. „Wir lösen viel auf der persönlichen Ebene, besprechen mit dem Kunden, wie wir einen Lieferrückstand am besten lösen.“ Das kann eine gestückelte oder eine spätere, dafür aber komplette Lieferung sein, vielleicht auch die nachträgliche Installation des fehlenden Bauteils, die Hager mit einem Experten vor Ort unterstützt.

In Asien ist Hager vor allem in großen Neubauprojekten aktiv. Wird die Elektroinstallation verlegt, sind oft mehrere Dutzend Elektriker im Rohbau tätig – spätestens zu diesem Zeitpunkt benötigt der Kunde sein bestelltes Material vollständig vor Ort. Ist das nicht der Fall, müsste er die Arbeiter an diesem Tag für unverrichtete Arbeit entlohnen und sie erneut beauftragen, wenn die fehlenden Komponenten nachgeliefert werden. Das kostet Geld, vor allem aber bringt es die enge Taktung im Bauplan durcheinander. Eine verhängnisvolle Kette voneinander abhängiger Gewerke geriete ins Wanken, die veranschlagten Baukosten könnten sich exponentiell erhöhen.

Ein möglichst niedriger BOOW-Wert ist für die Kunden entsprechend wichtig. Um diesen zu erreichen, sind in der Region Asien-Pazifik besondere Anstrengungen erforderlich. Zum einen, weil Hager dort nicht aus der Position des Marktführers heraus antritt. „Auch fehlt uns die Infrastruktur der Großhändler, unsere Umsätze tätigen wir direkt mit den Kunden“, nennt Olivier Buring einen weiteren Unterschied zum üblichen Marktumfeld, etwa in Europa. Zudem ist in Asien Vorkasse üblich. Dafür erwarten die Kunden aber auch, bestellte Produkte binnen 48 Stunden zu erhalten.

26.4 %
der in Asien hergestellten Produkte werden nach Europa geliefert.

„Das ist eine Herausforderung“, sagt Buring. „Denn nur ein Viertel der hier verkauften Produkte produzieren wir auch vor Ort. Der überwiegende Teil wird von globalen Produktionsstätten eingeführt, das verlangt aufwendige Zollabläufe und Transporte.“ Eine Schiffslieferung aus Europa kann bis zu 20 Wochen dauern. Selbst bei günstigstem Verlauf sind es mindestens drei Wochen – und die stehen immer noch im starken Kontrast zum Anspruch von Kunden, die pünktliche Lieferungen in Stunden messen.

Schneller durch Produktfamilien

Für die offenen Leistungsschalter (ACB) konnten Blommaers und Buring diesen Zeitkonflikt durch eine veränderte Lagerstruktur lösen. Der offene Leistungsschalter wird in Tausenden verschiedenen Kombinationen zusammen mit weiteren Zusatzbauteilen nachgefragt. Die Zulieferer benötigen bis zu 12 Wochen, um diese komplexen Anfragen zu bearbeiten und damit viel zu lange, um die Erwartungen am Markt zu erfüllen. Die Antwort von Hager trägt das Kürzel DCC: im „Delayed Custumisation Center“ werden neuerdings sogenannte Stock Keeping Units (SKU) vorgehalten. Es handelt sich um eine Art Produktfamilie, ausgehend von einem Leistungsschalter und den am häufigsten bestellten Zusatzbauteilen. Eine Analyse aller Bestellungen von Leistungsschaltern hatte ergeben, dass durchschnittlich pro offenem Leistungsschalter 500 bis 3500 Zusatzbauteile geordert werden. Hager hält nun entsprechend Pakete vor, die dann nach Bedarf zusammengestellt werden.

Die Lieferzeiten sanken rapide, die Liefermenge stieg von 200 auf mehrere tausend Schalter pro Jahr. Der Umsatzeffekt ist beträchtlich, schließlich handelt es sich um das teuerste Produkt von Hager in Asien. Ein weiteres Instrument zur Senkung der BOOW-Kennzahl sind moderne IT-Lösungen. Eine Software zeigt heute Engpässe im Lager in Echtzeit an, früher wurde nur vierteljährlich inventarisiert.

6.7 %
der in Asien hergestellten Produkte werden nach Australien exportiert.
Selten und flexibel

Das Prinzip des Delayed Custumisation Center wenden bereits weitere Gesellschaften in der Hager Group an. Neben diesen regionalen Lösungen existieren aber auch zentrale Herausforderungen. Philippe Blommaers nennt als Beispiel das Thema „exotische Produkte“, die weltweit nur eine Handvoll Kunden benötigen und die nur auf Bestellung produziert werden.

Die durch diese Unikate erreichte Vielfalt im Portfolio ist ein wichtiges Plus im Wettbewerb. Allerdings nur, wenn auch kleinste Stückzahlen schnell und flexibel produziert und geliefert werden können. Hager richtete dafür kleine Produktionslinien ein, an denen sehr erfahrene Arbeiter on demand produzieren – oft sogar von Hand. Eine lohnende Anstrengung, wenn pünktliche Lieferungen dadurch zumindest den Kunden als ganz selbstverständlich erscheinen.

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