La joie qu’implique un bon service

En France, son pays d’origine, Idriss Aberkane est un chercheur très sollicité, intervenant sur des sujets aussi variés que les neurosciences ou l’économie de la connaissance. Au Hager Forum, il a répondu aux questions de Cécile Mora, Corporate Public Relations manager, sur thème des services.

Monsieur Aberkane, vous cherchez à comprendre comment fonctionne notre cerveau. Que nous dévoilent les neurosciences à propos des services ?

Quelque chose de très substantiel, à savoir que nous, les êtres humains, nous percevons toujours d’abord la partie matérielle de notre monde. À cet égard, nous avons un cerveau de chimpanzé, parce que nous recherchons d’abord ce qui est tangible et comestible pour nous. Les services, par contre, sont généralement invisibles. Notre cerveau a du mal à les appréhender et à estimer leur valeur. Un contre-exemple pourrait être un distributeur de boissons dans une gare : la canette de cola achetée au distributeur est généralement plus chère que la même canette achetée au supermarché. D’un autre côté, le service qui nous est rendu en nous évitant de devoir nous rendre au supermarché pour étancher notre soif est un avantage tangible. Le premier enseignement à en tirer est donc : qui veut vendre un service, doit faire en sorte que son avantage soit visible et tangible.

Et quel est le deuxième enseignement ?

Qu’il faut toujours donner l’impression au client qu’il a gagné quelque chose. Prenons ici aussi un exemple qui nous vient de notre parent proche, le singe : il s’agit d’une expérience effectuée avec un Tamarin à crête blanche, auquel on donne de la guimauve. Ensuite on jette une pièce. Chaque fois que la pièce tombe du bon côté, le singe reçoit encore de la guimauve. Dans cette expérience, le singe se réjouit beaucoup, car il a compris que la pièce jetée représente une chance de gagner une deuxième guimauve.

Logique. Mais quelle est la leçon que nous pouvons en tirer ?

Nous avons une toute autre situation si, au contraire, nous montrons deux guimauves au petit singe et qu’ensuite on lance une pièce pour décider s’il recevra seulement une ou les deux sucreries. D’un point de vue statistique, il n’y a aucune différence : le singe a une chance sur deux de gagner une deuxième guimauve. Pour le primate, cette manière de procéder fait toutefois une énorme différence. Il sera en effet dans tous ses états si la pièce tombe du mauvais côté, car il y verra une perte. Quand nous avons le sentiment de gagner quelque chose, notre corps produit de la dopamine, le neurotransmetteur de la joie et de la récompense. C’est pourquoi il est important de faire du service une expérience palpable, dont on puisse tirer un gain concret et tangible.

Mais comment s’y prendre ?

L’une des dimensions les plus souvent négligées en termes de service est le « dernier kilomètre ». Généralement, nous partons du principe qu’il existe un certain cadre pour le service à assurer et que tout ce qui sort de ce cadre et se trouve en dehors de notre sphère d’influence - le fameux « dernier kilomètre » jusqu’au client - n’est pas de notre ressort.

Celui qui veut offrir un service de qualité doit toutefois quitter sa zone de confort et se préoccuper de choses qui semblent se trouver en dehors de son domaine de compétence habituel.

Rien ne ressemble plus à une cannette de soda qu’une autre cannette de soda. Alors pourquoi payons-nous volontiers beaucoup plus pour l’une que pour l’autre ? C’est la question à laquelle a répondu Idriss Aberkane au Hager Forum.

Pouvez-vous citer un exemple ?

Le Guide Michelin est un bon exemple. Qu’est-ce qui a fait qu’un fabricant de pneus a commencé à publier un guide des restaurants ? C’est très simple : en tant que fabricant de pneus, Michelin a constaté que s’arrêter pour manger dans de bons restaurants faisait partie d’un voyage agréable. Je citerais un autre exemple : Tesla. Lorsque le constructeur de voitures électriques a installé ses stations de recharge Superchargeurs, les gens ont voulu savoir ce que leur coûterait la charge. Mais Elon Musk, le directeur de Tesla, avait une autre vision des choses. Il s’est posé une question substantielle : « Sommes-nous une entreprise de recharge de batteries ? Non, nous sommes un constructeur automobile. Et parce que nous vendons nos véhicules à un prix relativement élevé, nos clients devraient pouvoir les recharger gratuitement. Cela fait partie de l’expérience. Nous voulons gagner de l’argent avec nos véhicules et non avec leur recharge. » Cette décision constituait une approche relativement unique, même dans le segment du luxe. Mais aujourd’hui, elle est perçue comme un excellent service.

Idriss Aberkane est un entrepreneur français, chercheur et professeur en économie de la connaissance. Il a donné en novembre dernier une conférence exclusive au Hager Forum à Obernai. Titre : « Love can do ».

Pouvez-vous nous faire part d’une expérience personnelle, durant laquelle vous avez expérimenté un service de qualité irréprochable ?

Récemment, j’ai voyagé en cabine « La Première » d’Air France pour la première fois de ma vie. Lorsque vous vous enregistrez en tant que passager de première classe, vous bénéficiez, de l’enregistrement jusqu’au décollage de l’avion, d’un accompagnateur chargé de résoudre vos problèmes et satisfaire vos souhaits. Le service est à la fois fluide et parfait, car il évite au passager de devoir s’occuper des formalités douanières, des contrôles de sécurité et ainsi de suite.

Je peux m’imaginer qu’à l’avenir une intelligence artificielle pourra se charger de tâches analogues. Aujourd’hui, Siri peut nous indiquer la probabilité qu’il pleuve pendant la journée et si nous devons emmener un parapluie. Demain, une intelligence artificielle telle que Siri pourrait exécuter des tâches plus complexes, par exemple : « Bonjour Siri, pourrais-tu trouver un job d’été pour ma fille à Singapour ? »

Et à l’inverse, que considérez-vous être un mauvais service ?

Un mauvais service, c’est lorsque le wifi est encore payant de nos jours dans un hôtel. C’est aussi absurde que de devoir payer pour l’eau. Certains hôtels offrent deux variantes : soit le client opte pour un wifi gratuit au débit plus que médiocre, soit il paie 10 dollars par jour pour un wifi performant. Ce qui reviendrait à dire aux clients de l’hôtel que l’eau froide de leur salle de bains est gratuite, tandis que l’eau chaude est payante. Ce genre de situation arrive lorsque l’on place ses intérêts personnels au-dessus de ceux du client.

Vous évoquez la « fluidité » du service, pourquoi est-elle importante ?

Parce que les meilleurs services font partie intégrante d’un écosystème. Certains fournisseurs cupides considèrent chacun de leurs services comme une offre isolée, devant dégager des profits. Ils ne récoltent que colère et frustration de la part des clients. En revanche, les services de qualité engendrent une expérience holistique, le sentiment d’avoir été correctement servi, d’être gagnant. Dans l’hôtellerie donc, il serait bon de se rappeler qu’on est là pour recevoir des hôtes et non pour vendre de l’accès au wifi. Vus sous cet angle, les services deviennent un plaisir pour tous.

Vous croyez vraiment ? De nombreux fournisseurs donnent l’impression de proposer leurs services avec l’empressement qu’ils mettraient à dévoiler la combinaison de leur coffre-fort.

Il existe deux manières de relever des défis : soit vous les considérez comme une contrainte dont vous devez vous débarrasser au plus vite avec un minimum d’efforts ; un peu comme Churchill qui disait : « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. » Les pessimistes ne voient pas que les problèmes sont des opportunités qui pourraient les rendre riches – par exemple, en inventant un nouveau service.

Les optimistes, par contre, sont des gens qui ont plaisir à résoudre des problèmes. C’est de cette façon que naissent les meilleurs services. Personnellement, je suis une stratégie analogue dans mes entreprises : lorsque je bute sur un problème, je m’y attelle seulement à partir du moment où j’ai découvert le plaisir qui s’y trouve, qu’il s’agisse d’un microcrédit au Sénégal ou d’un jeu vidéo pour une grande entreprise. Malheureusement, la plupart des gens n’agissent pas de cette manière. Ils n’y voient qu’une obligation dont il serait normal de trouver que l’accomplissement est rébarbatif. Ce sont là les héritages de la révolution industrielle.

Qu’entendez-vous par-là ?

La révolution industrielle nous a laissé croire que - dans le cadre du travail - nous pouvions soit être épanouis, soit être productifs, mais jamais les deux ensemble. Cette croyance est encore largement répandue en France, en Corée du Sud, au Japon et en Chine. Et c’est faux. Car même si une personne productive ne trouve pas forcément de satisfaction dans son travail, une personne épanouie sera dans tous les cas productive. Aider les gens à trouver leur épanouissement personnel dans le travail est par conséquent une entreprise plutôt rentable, outre le fait que je ne connais pas une seule personne épanouie qui soit un fardeau pour la société. Par contre, je connais beaucoup de personnes productives qui sont dépressives, violentes ou qui risquent de devenir psychopathes.

L’homme est comme une orange : on peut la presser ou la planter et en prendre soin. Pressée, elle donnera un verre de jus d’orange. Placée au contraire en milieu fertile, elle donnera un oranger et à plus long terme, une récolte bien plus fructueuse. C’est à nous de décider.