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Les pourcentages décisifs

Olivier Buring, Supply Chain and Sourcing Director, travaille pour Hager à Huizhou, en Chine. L’Empire du Milieu compte trois sites de production, deux centres logistiques et 28 bureaux commerciaux. Avec l’aide de Philippe Blommaers, Group Supply Chain Vice President, basé en France, Olivier Buring est chargé de garantir des livraisons ponctuelles et complètes dans la région Asie/Pacifique. À l’échelle mondiale, ils y parviennent plutôt bien : en moyenne, Hager réalise un taux d’OTD (livraisons effectuées en temps voulu) de 96,6 %, une véritable référence dans le secteur.

Bien que ce pourcentage soit très satisfaisant, Hager concentre son attention sur un petit chiffre. Il s’agit des 3,4 % de livraisons qui ne parviennent pas dans les temps à leurs destinataires. Pour les clients, ils représentent un problème bien concret.

En Europe, les clients affirment ne pas pouvoir attendre plus d’une semaine pour une livraison. C’est pourquoi Hager a développé en 2015 un indice permettant de mesurer cette performance. Le sigle BOOW signifie Backlog Over One Week. Grâce aux efforts des équipes de production, de gestion centrale et locale du matériel et de logistique, les commandes en attente de plus d’une semaine ont pu être réduites de près de 66 % à l’échelle du groupe. Sur les 90 000 références au total, moins de 400 dépassent aujourd’hui cette limite critique.

À cet effet, des mesures spécifiques ont été élaborées sur les différents marchés. Dans la région Asie/ Pacifique, Philippe Blommaers et Olivier Buring ont mis en œuvre de nouvelles technologies en tenant compte les structures existantes. « Si nous nous rendons compte que tous les produits commandés ne seront pas disponibles au complet à la date de livraison prévue, nous ne nous préoccupons pas seulement de garantir une livraison ultérieure rapide, mais améliorons également nos processus », explique Olivier Buring.

Un élément important à ses yeux est la dimension humaine. « Nous réglons beaucoup de problèmes au cas par cas, en discutant avec le client pour voir comment résoudre au mieux les arriérés de livraison. » Cela peut alors se traduire par une livraison fractionnée, ou une livraison différée mais alors complète, ou bien par l’installation ultérieure du composant manquant, avec l’aide d’un expert Hager sur place.

En Asie, Hager opère essentiellement sur de grands projets de nouvelles constructions. Lorsque l’installation électrique est posée, il n’est pas rare de voir plusieurs dizaines d’électriciens présents sur le gros œuvre. À cet instant au plus tard, le client doit pouvoir disposer sur site de tout le matériel commandé. Dans le cas contraire, il devra rémunérer ses ouvriers pour un travail non accompli et refaire appel à eux lorsque les composants manquants auront été livrés. Cela coûte et surtout bouleverse le calendrier serré du projet de construction. L’enchaînement des corps de métier, dépendant tous inexorablement les uns des autres, est ébranlé et les coûts de construction prévus risquent d’augmenter de façon exponentielle.

Il est donc important pour nos clients d’atteindre une valeur BOOW qui soit aussi faible que possible. Pour y parvenir, la région Asie/Pacifique doit déployer des efforts particuliers. D’une part, parce que Hager n’y opère pas en tant que leader du marché. Olivier Buring cite une autre différence par rapport à l’environnement de marché habituel, tel qu’on le connaît en Europe : « Il nous manque aussi l’infrastructure des grossistes. Notre chiffre d’affaires est réalisé directement avec les clients. » De plus, le règlement préalable est la méthode de paiement courante en Asie. En échange, les clients s’attendent à recevoir les produits commandés dans les 48 heures.

« C’est un réel défi », reconnaît Olivier Buring. « Nous ne produisons en effet sur place qu’un quart des produits vendus ici. La majeure partie est importée depuis d’autres sites de production, ce qui présuppose des procédures douanières et des transports compliqués. » Une livraison maritime en provenance d’Europe peut durer jusqu’à 20 semaines. Dans le meilleur des cas, elle mettra au minimum trois semaines, un délai encore bien loin des exigences des clients, qui mesurent en heures la ponctualité des livraisons.

Plus de rapidité grâce aux familles de produits

Pour les disjoncteur boitier ouvert (Air Circuit Breaker, ACB), Philippe Blommaers et Olivier Buring ont pu résoudre ce conflit de délais en modifiant la structure de l’entrepôt. Le disjoncteur boitier ouvert (ACB) est commandé en milliers de combinaisons différentes, en liaison avec d’autres composants additionnels. Les fournisseurs nécessitent jusqu’à 12 semaines pour traiter ces demandes complexes, un délai définitivement trop long pour pouvoir satisfaire aux attentes du marché. La réponse de Hager est le sigle DCC. Depuis quelques temps, le Delayed Customisation Center met à disposition ce que l’on appelle des Stock Keeping Units (SKU). Il s’agit d’une sorte de famille de produits, partant d’un interrupteur de puissance et des composants additionnels correspondants les plus souvent commandés. Une analyse de toutes les commandes d’interrupteurs de puissance avait révélé qu’en moyenne, 500 à 3 500 composants additionnels sont commandés pour un interrupteur ACB. Désormais, Hager met à disposition des paquets correspondants, qui sont ensuite composés selon les besoins.

Les délais de livraison ont rapidement diminué et les quantités livrées sont passées de 200 à plusieurs milliers d’interrupteurs par an. L’effet sur le chiffre d’affaires est considérable, car il s’agit du produit le plus cher de Hager en Asie. Des solutions informatiques modernes sont un autre instrument permettant de réduire l’indice BOOW. Aujourd’hui, un logiciel indique en temps réel les goulets d’étranglement des stocks. Autrefois, ces derniers faisaient l’objet d’un inventaire seulement tous les 3 mois.

Rare et flexible

D’autres sociétés de Hager Group ont été équipées depuis d’un Delayed Customisation Center. Outre ces solutions régionales, il existe également des défis centralisés. Philippe Blommaers cite l’exemple des « produits exotiques », dont seule une poignée de clients a besoin et qui ne sont fabriqués que sur commande.

La diversité du portefeuille obtenue grâce à ces pièces uniques est un atout important en termes de compétitivité. Mais uniquement si les plus petites quantités peuvent effectivement être produites et livrées rapidement et de manière flexible. Pour ce faire, Hager a mis en place des petites lignes de production, sur lesquelles des ouvriers très expérimentés produisent à la demande, souvent même à la main. Un effort payant si la ponctualité des livraisons apparaît, au moins aux yeux du client, comme évidente.