Bilan intermédiaire Covid-19 : ce que nous avons appris jusqu’à présent

Stéphanie Kleinmann

Responsable de la gestion des risques

Jean-François Malleville

Directeur des ressources humaines

Torsten Schulz

Directeur du marketing et des ventes en Allemagne

Quelques mois après le déclenchement de la pandémie, trois cadres dirigeants de Hager Group se sont réunis pour débattre en ligne des défis et opportunités qu’elle représente pour l’entreprise : Stéphanie Kleinmann (SK), Responsable de la gestion des risques, Jean-François Malleville (JFM), Directeur des ressources humaines et Torsten Schulz (TS), Directeur du marketing et des ventes en Allemagne.

« Il ne faut jamais gaspiller une bonne crise », aurait déclaré Winston Churchill, alors Premier ministre du Royaume-Uni. La pandémie du coronavirus sévit maintenant depuis plusieurs mois : cette crise inattendue présente-t-elle selon vous des aspects positifs, des possibilités, des opportunités ?

Absolument. Le processus de gestion de crise, tel que le pratique Hager Group, comprend toujours une étape visant à en tirer des enseignements. Nous profitons de celle-ci pour déterminer les changements à opérer dans notre organisation et dans nos processus afin de rendre l’entreprise toujours plus résiliente. Par ailleurs, la crise générée par le Covid-19 est pour nous l’occasion de nous rapprocher de nos partenaires et fournisseurs, ainsi que de renforcer la confiance des clients.

Une période éprouvante comme celle-ci permet de faire valoir nos capacités et d’identifier le potentiel d’amélioration. Chaque crise est l’occasion d’apprendre à se connaître. Un aspect d’autant plus important que les situations de crise pourraient bien devenir habituelles.

Êtes-vous d’avis que l’état de crise définira une « nouvelle réalité » ?

Nous pensons en effet que les futures crises seront plus importantes, plus régulières et plus systémiques. Dans un monde interconnecté comme le nôtre, les incidents qui surviennent dans des régions même éloignées du globe peuvent rapidement avoir une incidence considérable pour nous. C’est pourquoi il nous faudra travailler notre capacité à anticiper pour être en mesure de réagir.

Après plusieurs mois de crise, nos relations avec nos clients sont-elles toujours solides ?

La leçon la plus importante que j’ai tirée jusqu’ici, c’est que nous avions sous-estimé la flexibilité de nos employés et de nos clients. Nous avons démontré que nous étions capables de gérer une crise d’une telle ampleur, d’assurer un approvisionnement constant et de trouver le bon équilibre entre les mesures d’hygiène et de sécurité et les exigences de la production. Et nos clients y ont été sensibles.

Je pense que les étroites relations que nous entretenons de longue date avec nos clients nous ont aussi aidés à surmonter cette crise. Dans une telle situation, on redoute toujours les retards et les défauts de paiement, mais la confiance réciproque qui nous lie à nos partenaires nous a permis de limiter au maximum ce genre de problèmes.

Face à l’annulation de salons comme le « Light + Building » 2020, mais aussi de visites et de formations, une question se fait pressante : comment garder le contact avec les clients lorsqu’on est contraint de garder ses distances ?

C’est une bonne question à laquelle nous avons trouvé quelques réponses intéressantes. Nous avons par exemple mis en place des visites d’usine virtuelles, qui ont désormais lieu tous les mercredis et rencontrent un écho extraordinaire. En outre, nous préparons une conférence « Hager live » sur trois jours en septembre, avec discussions en direct et tables rondes. Nous aimerions réunir quelque 10 000 clients sur notre portail à cette occasion. Cela représente la moitié des visiteurs que nous accueillons lors d’un « Light + Building » habituel, mais c’est une formidable alternative, et je peux parfaitement imaginer qu’à l’avenir nous organisions des événements clients aussi bien présentiels que virtuels.

Dans quelle mesure l’activité de nos clients, les électriciens, a-t-elle souffert de la pandémie ?

La situation n’est pas la même partout. En Allemagne, aux Pays-Bas, en Pologne et dans le nord de l’Europe, les électriciens et les entreprises de construction avaient un carnet de commandes tellement rempli qu’ils ont pratiquement continué à travailler comme d’habitude. En France, en Espagne et en Italie, trois pays beaucoup plus sévèrement touchés, la situation était totalement différente, car les chantiers ont été fermés.

La situation du marché dépend largement des mesures de confinement prises par les gouvernements. L’absence de réponse coordonnée de l’Europe face à la crise a conduit à des résultats économiques très hétérogènes.

Qu’avons-nous appris sur nos relations avec nos collègues ? Comment les employés ont-ils réagi face à la crise ?

Ce qui m’a le plus agréablement surprise, c’est l’engagement dont ont fait preuve les employés à tous les échelons de l’entreprise pour assurer la sécurité et la continuité de nos activités dans ces circonstances difficiles. Ainsi, certains employés se sont rendus dans les usines pour fabriquer des masques en tissus, tandis que d’autres ont reporté leurs tâches habituelles pour prêter main-forte en production.

De même, lorsque nous avons commencé à rouvrir les sites français et italiens que nous avions dû fermer temporairement, nous avons eu bien plus de volontaires que prévu pour relancer la production. « Nous sommes là pour aider », ont-ils déclaré en apportant leurs propres masques et gants. C’était vraiment encourageant. Je tiens également à remercier nos partenaires sociaux dans le monde entier pour leur formidable collaboration et leur soutien dans la recherche de solutions tout au long de la crise.

Hager Group a lancé le programme RUN quelques semaines après le début de la crise. Quels étaient ses objectifs et quelles mesures ont été mises en œuvre ?

RUN avait pour vocation de centrer l’attention sur les aspects essentiels de la crise. RUN est l’abréviation de Responsibility, Uninterrupted and Net situation (responsabilité, continuité et résultat net), trois éléments majeurs pour notre entreprise durant cette crise. RUN nous a permis de coordonner les mesures à prendre pour assurer la continuité de nos activités et protéger la situation financière générale de l’entreprise. Je pense que c’était une manière intelligente de communiquer ce qu’il fallait faire.

Nous ne restons pas sur de simples constats. Nous sommes déjà passés à l’étape suivante, dont le slogan « RUN ahead » (courir en tête) marque cette remise en mouvement et rappelle nos ambitions. Il faut faire preuve de leadership en période de crise. Et c’est effectivement ce que, à mon sens, nous avons réussi à faire.

Personnellement, que retenez-vous des derniers mois ?

Nous devons veiller à continuer sur notre lancée et à ne pas retomber dans de vieilles habitudes. Personnellement, je m’engage à réduire le nombre de réunions physiques. De plus, je veillerai à ce que les personnes qui viennent au bureau le fassent à bon escient, et non pour utiliser Skype ou effectuer d’autres tâches numériques. Nous essayerons donc d’optimiser le temps que nous passons au bureau et de réorganiser le reste.

J’en retiens que nos limites découlent souvent de notre propre manque d’imagination. Nous sommes capables de bien plus de choses que nous le pensons et c’est une prise de conscience très optimiste. Prenez par exemple le télétravail : il nous a fallu seulement quelques jours pour mettre en place un processus qui dans des conditions non critiques nous aurait pris plusieurs mois, voire plusieurs années. Notre entreprise est donc plus encline à accepter des changements radicaux que nous ne l’avions imaginé. Nous nous sous-estimons nous-mêmes, et cette réalisation est nettement plus positive que si c’était l’inverse.