新冠病毒疫情中期报告
疫情给了我们什么经验教训
新冠病毒疫情中期报告——疫情给了我们什么经验教训
在新冠病毒疫情爆发几个月后，海格集团的三位高管举行了一次在线会议，就疫情给公司带来的挑战和机遇展开了讨论。
参与者包括企业风险经理斯蒂芬妮·克莱因曼(Stéphanie Kleinmann，SK）、集团人力资源业务合作伙伴总监让·弗朗索瓦·马勒维尔（Jean-François Malleville，JFM）和德国销售和市场部副总裁托斯滕·舒尔茨（Torsten Schulz，TS）。
英国首相温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）曾说过：“永远不要浪费危机带来的好机会。”如今，新冠病毒疫情已经爆发几个月了，在这场突如其来的危机中，您看到任何积极的东西了吗？
当然看到了。海格集团深知，获得的经验教训始终是危机应对过程的一部分。新冠病毒疫情有助于我们去思考组织中可能需要改变的地方，以及需要加强的流程。此外，通过新冠病毒疫情这样的危机，我们还能增加客户对我们的信任感，并增进与供应商、批发商和其他合作伙伴的关系。
我们在13个国家/地区举办了500多场在线讲座，参与者人数达到了20,000多名，通过这种方式，我们确保客户始终能及时了解最新信息。
像这样充满压力的时刻，也是我们检验自己的能力、寻找改进空间的大好时机。鉴于未来全球可能会出现更多危机，这一点尤为重要。更为重要的是，这种危机模式可能会成为新常态。
那么，这种危机模式真的会成为新常态吗？
是的，我们预计，未来的危机会变得更大、更有规律并且更为系统化。在当今这样一个互联互通的世界中，一个遥远地区发生的事件可能会迅速演变成为全人类共同面对的难题。因此，我们必须提升自己的应对能力。
斯蒂芬妮·克莱因曼是海格集团企业风险经理，主要负责评估公司所有相关风险及保险。
我们与客户之间一直以来稳固的关系，帮助我们度过了这场危机。
新冠病毒疫情目前已经持续了四个月，那么，我们与客户之间的关系是否依旧牢固呢？
到目前为止，我最大的收获就是，我们之前低估了员工和客户的灵活性。我们能向客户证明，即使是像这样严重的危机，我们也能妥善应对，保证持续供货，并在采取安全卫生措施与满足生产要求之间达到平衡。我们的客户对此大为赞赏。
仅仅在3-4月期间，海格集团就在奥贝奈海格创新中心（Hager Forum）的一个临时缝纫车间里生产了3,000个“海格制造”的口罩。
我认为，我们与客户之间一直以来稳固的关系，帮助我们度过了这场危机。在这种危机情况下，你通常会担心对方延迟付款或不付款，但我们与客户相互信任，根本不用担心此类问题。
客户关系在很大程度上基于会面和交谈。今年，像法兰克福照明展（Light + Building）之类的展会、客户拜访甚至培训都被迫取消了，那么，在必须保持社交安全距离的情况下，我们该如何与客户保持联系呢？
这个问题提得好，我们已经针对这一点给出了一些很有意思的答案。例如，我们发明了虚拟工厂参观，现在每周三进行一次；自从推出后，就非常受欢迎。此外，我们还准备在9月举行一场为期三天的活动，名字叫“海格直播间”（Hager live）； 主要用于进行在线聊天和讲台讨论。我们预计，届时大约会有10,000名客户参加。这一数字只是我们法兰克福照明展预计参展人数的一半，虽然不是实地活动，但却是一次很好的替代活动，也能吸引这么多的参与者。我完全可以想象，将来我们会同时举办现场和数字化的客户活动。
让·弗朗索瓦·马勒维尔是集团人力资源业务合作伙伴总监，他认为，员工是公司最宝贵的资源。
‘RUN’是一种让人们专注于危机期间重要问题的做法。
疫情对我们电工客户的业务影响有多大？
对德国、荷兰、波兰和北欧的电工和建筑公司而言，他们的项目管理表都排得满满的，因此，业务量几乎和往常无异。但法国、西班牙和意大利的情况就不那么乐观了，疫情对这些地区的影响更为严重，曾导致建筑工地停工关闭。
市场形势与政府采取的封锁措施密切相关。很遗憾，我们看到，欧洲的危机应对政策各不相同，因而导致了完全不同的经济结果。
海格集团在全球范围内共计捐赠了23,000多个口罩、手套和消毒洗手液。
在与其他同事的关系方面，我们获得了哪些经验教训？
员工是如何应对危机的？
让我既惊讶又欣慰的是，尽管当时举步维艰，整个公司的员工依旧保持着积极乐观的态度，他们敬业至诚，在保证安全的同时，全力确保公司正常运转。例如，在封锁期间，一些员工来到工厂为同事们生产口罩，其他人则从常规岗位转到生产线上帮忙。
以我们在法国和意大利的工厂为例，这些工厂当时都临时关闭了一段时间。当我们重新开始生产时，大批员工纷纷踊跃前来，希望帮助公司恢复正常生产水平，这些志愿者的人数远远超出了我们的预期。
他们只是说：“我们来帮忙”，而且还自带手套和口罩。这真是太令人鼓舞了。我还要感谢世界各地的社会合作伙伴，他们始终秉持出色的团队精神，与我们鼎力合作，一起制定解决方案。
在疫情爆发后的短短几个星期内，海格集团就采取了一项名为“RUN”（“奔跑”）的做法。能详细解释一下它的目标和具体措施吗？
“RUN”是一种让人们专注于危机期间重要问题的做法。“RUN”是“责任”（“Responsibility”）、“不中断”（“Uninterrupted”）和“净值”（“Net situation”）这三个词的首字母缩写。这也是我们公司在此次危机中所关注的三个基本要点。通过“RUN”，我们对相关工作进行了协调，保证了业务连续性，也保障了公司的整体财务状况。我认为，这是一种传达重要之事的明智做法。
但它并未止步于此，我们已经步入了下一阶段， “RUN ahead”（“向前奔跑”）的口号标志着各项工作的恢复，并提醒我们继续自己的使命。
它意味着我们要在危机时期积极发挥领导作用。我认为，这确实是我们成功实现的目标。
托斯滕·舒尔茨是德国销售和市场部副总裁，主要负责联系客户并满足他们的需求。
我们能取得的成就超乎我们的想象，我们就应该抱着这么积极的想法。
在过去几个月里，您的个人收获是什么？
我们必须继续保持前进势头，不要回到原来的工作方式中。我会亲自负责，尽量减少现场会议次数。并将确保来办公室一定是为了参加现场会议，而不是开Skype会议或进行其他数字活动。因此，我们会尽量优化在办公室的时间，并对其余时间进行重新安排。
我的收获是，我们的极限实际上是由我们的想象力决定的。我们能取得的成就超乎我们的想象，我们就应该抱着这么积极的想法。以移动工作方式为例，我们只用了几天时间就成功建立了这种工作方式，如果不是在危机情况下，可能需要花好几个月，甚至几年的时间。因此，事实上，我们公司对重大变革的接纳程度比我们想象的还要高。我们低估了自己，而这绝对比高估自己更让我们受教。