不要只
“对客户友好”！

在很多公司中，您经常会听到这样一句话：“……客户是我们公司的核心。” 然而，在许多员工看来，这意味着客户始终是他们的一大障碍。根据您自身作为一名客户或“以客户为中心”方面专家的经验来看，这种说法是否合适？

这是非常极端的说法，我不认同。不过，确实有许多公司声称专注于客户。但其中的大部分并没有真正的兴趣去了解或服务客户。对许多人而言，“以客户为中心”更多的是一种麻烦，而不是发自内心的一种强烈愿望，因此他们在这方面做得并不是很好。一个典型的错误就是，许多公司会将“对客户友好”与“以客户为中心”相混淆。

为什么“对客户友好”与”以客户为中心”不同？

因为并非所有的客户都是平等的。在20世纪50年代，也就是我们今天所知的市场营销刚刚起步时，没人知道不同客户之间的差异。这就是为什么人们会用“客户”这个词统而概之。当发现“所有客户都是不同的”这一事实后，许多人都将这个视为一种麻烦。但今天，我们将这个视为一大机遇。事实上，如果我们能找出自己的最佳客户，并为他们量身定制相关产品和服务，就能赚更多的钱，而不是试图为“普通”客户服务。遗憾的是，大部分公司并没有充分认识到，客户之间的差异到底意味着什么。

彼得·法德尔是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的市场营销学教授，著有《以客户为中心：专注于正确的客户，获取战略优势》（Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage）（沃顿商学院出版社）。他一直为电信、金融和游戏行业的许多公司提供咨询服务。彼得·法德尔是“以客户为中心”方面的全球顶尖专家之。他自己的分析公司Zodiac于2018年被耐克（Nike）收购。

……这就涉及到了“以客户为中心”的概念，您对这个理念已经研究了多年。

“以客户为中心”的意思是你要对能为自己带来更高价值的特殊客户友好，为他们提供优质服务，并根据他们的需求开发新产品和新服务。你必须选择和决定，哪些客户值得特殊对待，而哪些不必这么做。如果其他客户也想从你这里购买产品或服务，这是好事，但你不必一视同仁。

一家公司如何才能识别要重点关注的客户呢？这听起来似乎并非易事。

在深入探讨这个问题和确定客户优先级之前，我们得先问问自己：“谁是我们的客户实体？” 在B2C环境下，毫无疑问，“客户”是我们产品的销售和使用对象。在这种情况下，很容易就能识别重点客户。但如果是在B2B环境下，那就另当别论了。在复杂的环境下，例如制药业中，客户可以是患者、医生、保险公司甚至医院的采购网络。因此，首先，我们需要对要重点关注的实体达成共识，但令人惊讶的是，很少有公司会讨论这一点。相反，许多部门通常会分别关注不同的客户，这就导致了混乱和不一致。

那么，在定义了“客户”之后，接下来该做些什么？

当我们弄清楚谁是我们的真正客户之后，接下来就需要确定评估客户的指标。这就涉及到我在过去几十年里一直研究的一个关键问题：客户生命周期价值的概念。这个指标是指公司在与一位客户保持关系的整个期间内所产生的利润之和。它用于估算吸引和转化新客户的费用。我们讨论的不是客户在过去所带来的价值，而是未来的客户生命周期价值。公司应根据客户的未来价值对其进行分类。

它真的能预测每个客户的价值吗？

当然可以。在开发这个概念时，我们有幸借鉴了其他市场营销专家的一些卓越成果。现在，我们能在一定程度上准确地预测出客户与你的关系会持续多久、在此期间会进行多少笔交易以及购物车商品总值和每笔交易的财务价值。我们可以以此为基础来开发用例，以说明公司应如何以最有价值的客户为基准，统筹协调整个业务实践。其中，重要的一点是，要具备能为不同类型的客户提供不同产品和服务的运营和组织能力。这是一项相当复杂的任务。

在一次采访中，您提到当今最具价值的品牌苹果公司（Apple）是一家“对客户友好，但不以客户为中心”的公司，这实在令人难以置信。

说到这，我们又回到了起点。苹果公司将客户放在所有业务的核心位置。在史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）推出首款iPod时，他还是完全了解客户需求的，因为客户的确需要这种产品。但从那以后，苹果公司就不太专注于分析客户行为和计算客户生命周期价值（CLV）了，也不太将客户视为多样化的群体。他们远远落后于脸书（Facebook）、奈飞（Netflix）、谷歌（Google）等其他硅谷巨头。

但是，我们必须得明白，苹果公司并不是孤例，全球几乎所有的公司遵循的都是“以产品为中心”的战略，而非“以客户为中心”。

能详细说明一下吗？

大部分公司追求和倡导的企业特色是什么？排在第一的就是创新。换句话说，就是开发极具突破性的产品或服务。这就是为什么公司会在研发上投入如此多的资金，而在之后才会考虑营销，以将开发的产品销售出去。“现在我们开发出了这项很酷的新服务，我们能把它卖给谁？” 这就是他们问自己的问题。他们的所有想法都始于产品。

这与我的理念截然相反，我建议从客户生命周期价值出发，然后找出谁是最有价值的客户。这就引出了一个问题：“我们应该开发些什么产品或服务来增加这些最有价值的客户的价值？”

乍一看，这两种方法似乎非常相似。但实际上，它们在整体公司战略和衡量指标方面存在很大差异。

有没有您认为成功遵循了“以客户为中心”战略的公司或品牌？

从澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank）到赫尔辛基的玛莉美歌（Marimekko），世界各地有许多公司正在逐渐接受这些理念。其中让我印象最深刻的就是艺电公司（EA），这家游戏公司开发过模拟城市（SimCity）系列、世界杯（World Cup）系列等著名游戏。以前，EA一直以产品为中心。直到10或15年前，他们改变了战略，开始着手研究谁是最佳客户，以及如何根据这些客户的需求开发游戏。如今，他们每天都会了解各类EA客户在玩哪些游戏、其花在这些游戏上的时间和金钱以及这对他们的客户生命周期价值意味着什么。他们每天都会向十亿客户了解这些信息。“推出新游戏后，我们创造或提高了哪些客户生命周期价值？” 在EA，他们每天都会问自己这样的问题。真是令人难以置信。

这些公司是如何确保在整个组织中传播自己了解到的客户偏好信息的呢？

这是个重要问题，我们再次回到艺电公司的例子中。艺电公司前首席分析官萨治利·安德森（Zachery Anderson）对这些问题的重视程度不亚于模型的技术基础。如何才能让公司的员工共享数据、使用数据并根据数据做出更好的决策？重新确立公司的行为准则和文化，并专注于“以客户为中心”，是一项极具挑战性的任务。

如今，许多市场营销人员都表示，现在的客户比过去要求更高，也更变幻无常。这种说法对吗，还是说这只是市场营销人员偷懒找的借口？

更多的是后者。也可能是一些幼稚的市场营销人员的借口，他们往往会毫不犹豫地轻信这些夸大之言。实际上，基础的东西一直都没有变，只是我们赋予了它们一些变幻莫测的东西。如今，普通客户与品牌之间的关系可能比过去更为短暂，但差异并不是很明显。人们不喜欢不停寻找和不断选择，如果你仔细观察他们很长一段时间，就会发现，消费者们一旦找到可靠的供应商，往往就不愿再到处寻找其他选择了。更换供应商费时又费力，因此客户更倾向于与原有的长期供应商合作。

主要差异在于个人消费者之间，重要的是要学会欣赏这种多样性。如果你在客户获取阶段的初期就确定了哪些客户具有较高的生命周期价值，那么即使必须花更多的钱来获取这些客户，他们对你的价值仍是普通消费者的一百倍。

近期，您在作为一名客户时，是否有某个公司或品牌的做法让您感到惊讶，能具体说一下吗？

对待有价值的客户要比对待其他客户更好，我是这个理念坚定的拥护者。不过，这并不是说我提倡以更差的方式对待普通客户。但英国奢侈品百货公司哈罗德（Harrods）近期却是这样对待客户的。每个圣诞节，孩子们都能去哈罗德公司参观圣诞节石窟，在那里能见到圣诞老人，还能获得一份礼物。这是一种古老的传统。但今年，哈罗德公司宣布，只有在店里消费满2000英镑，才有资格进入参观。

这项政策简直糟透了，我甚至都不想说它有多愚蠢。很不幸，许多人都忘了“以客户为中心”的核心并不是惩罚，而是奖励。听到这样的案例，真是令人十分惋惜。