Covid-19-Zwischen­bilanz – Was wir bislang gelernt haben

Stéphanie Kleinmann

Corporate Risk Managerin

Jean-François Malleville

Group Human Resources Business Partner Director

Torsten Schulz

Geschäftsführer Vertrieb und Marketing Deutschland

Wenige Monate nach Ausbruch der Covid-Krise diskutieren drei Führungs­kräfte der Hager Group die Herausforderungen und Chancen, die uns die Pandemie beschert hat. Zum virtuellen Roundtable kamen Stéphanie Kleinmann (SK), Corporate Risk Managerin, Jean-François Malleville (JFM), Group Human Resources Business Partner Director und Torsten Schulz (TS), Geschäftsführer Vertrieb und Marketing Deutschland, zusammen.

„Man sollte nie die Chancen einer Krise ungenutzt lassen“, heißt es vom früheren britischen Premierminister Winston Churchill. Nachdem aktuell einige Monate Corona-Krise hinter uns liegen: Können Sie irgendetwas Positives, irgendwelche Chancen oder Möglichkeiten in dieser unerwarteten Herausforderung ausmachen?

Zweifellos. Auch aus dieser Krise ziehen wir, wie wir es aus jeder Krise tun, unsere Lehren. Covid-19 bietet uns die Möglichkeit, zu prüfen, wie wir unsere Organisation und unsere Prozesse weiter stärken können. Eine Krise wie Covid-19 bietet außerdem die Gelegenheit, das Vertrauen unserer Kunden und unsere Partnerschaft mit Lieferanten, Großhändlern und anderen Partnern zu intensivieren.

Eine herausfordernde Zeit wie diese ist immer eine gute Chance, unsere Ressourcen zu erproben, Verbesserungspotentiale zu lokalisieren und mehr über uns selbst zu lernen. Das ist umso wichtiger, als Krisen uns in Zukunft häufiger begleiten könnten.

Wird der Krisenmodus tatsächlich die „Neue Normalität“, wie es heißt?

Wir erwarten in der Tat, dass Krisen künftig häufiger, systematischer und größer auftreten. In einer vernetzten Welt wie unserer können Ereignisse in vermeintlich entfernten Gegenden der Erde einfach sehr schnell gewichtige Folgen für uns haben. Auch mit Blick darauf müssen wir unsere Reaktionsfähigkeit verbessern.

Nach den ersten Monaten im Covid-19-Modus: Wie stark sind unsere Kundenbeziehungen heute?

Meine wichtigste Erkenntnis aus dieser Krise lautet, dass wir die Flexibilität unserer Mitarbeiter und Kunden unterschätzt hatten. Wir konnten ihnen zeigen, dass wir, sogar in einer tiefgreifenden Ausnahmesituation wie dieser, konstanten Nachschub sicherstellen und ein Gleichgewicht zwischen Sicherheits- und Hygienemaßnahmen auf der einen und Produktionsanforderungen auf der anderen Seite herstellen konnten. Unsere Kunden wussten das sehr zu schätzen.

Unsere traditionell engen Beziehungen mit unseren Kunden haben uns nach meiner Beobachtung sehr in dieser Krise geholfen. In einer solchen Situation gibt es naturgemäß Unsicherheiten in puncto Zahlungsausfälle oder -verzögerungen – unsere Kunden und wir aber konnten dank des großen gegenseitigen Vertrauens solche Probleme vermeiden.

Nachdem Messen wie die „Light + Building 2020“ genauso wie Kundenbesuche und -trainings krisenbedingt abgesagt werden mussten: Wie wahrt man die Nähe und Beziehungen zu Kunden in einer Zeit, in der Distanz obligatorisch ist?

Das ist eine gute Frage, für die wir einige interessante Antworten entwickelt haben. So haben wir beispielsweise virtuelle Werksführungen ins Leben gerufen, die mittlerweile jeden Mittwoch und mit außer­gewöhnlich erfreulichem Feedback stattfinden. Und für den September planen wir gerade ein dreitägiges „Hager live“-Event mit Live-Chats und Podiumsdiskussionen, für das wir 10.000 Besucher auf unserer Plattform erwarten. Das ist etwa die Hälfte dessen, was wir auf einer Light + Building an Besuchern willkommen heißen, aber ein großartiger Ersatz. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass wir in Zukunft auf digitale wie auch analoge Kundenveranstaltungen setzen.

Wie stark hat die Pandemie das Geschäft unserer Kunden, der Elektrotechniker, beeinträchtigt?

Die Situation ist eine ganz andere für Elektrotechniker und Bauunternehmen in Deutschland, den Niederlanden, Polen und Nordeuropa, deren Projektpipeline so gut gefüllt war, dass sie fast wie gewohnt weiterarbeiten konnten. In Frankreich, Spanien und Italien hingegen, wo Covid-19 sehr viel stärkere Auswirkungen hatte und Baustellen geschlossen wurden, sieht es natürlich ganz anders aus.

Die Marktlage hängt stark von den Einschränkungen und Maßnahmen ab, die die einzelnen Regierungen beschlossen haben. Die fehlende Einigkeit in der europäischen Krisenpolitik führt hier zu sehr unterschiedlichen ökonomischen Auswirkungen.

Wie sehen Ihre Erfahrungen mit den Kollegen aus? Wie haben unsere Mitarbeiter auf die Krise reagiert?

Mich hat die Einsatzbereitschaft gefreut, mit der Kollegen auf allen Ebenen des Unternehmens für Sicherheit und dafür gesorgt haben, dass unser Geschäft trotz aller Schwierigkeiten weiterlaufen kann. So kamen Mitarbeiter während des Lockdowns freiwillig in die Fabriken, um Schutzmasken für ihre Kollegen zu fertigen. Andere wechselten von ihren eigentlichen Jobs in die Produktion, wenn dort helfende Hände gefragt waren.

Oder nehmen Sie unsere Werke in Frankreich und Italien, die wir zeitweise schließen mussten: Als wir sie wiedereröffneten, meldeten sich dort sehr viel mehr Freiwillige als benötigt, um uns bei der Rückkehr zur Normalität zu unterstützen. Sie sagten einfach „Wir sind bereit zu helfen“ und kamen mit ihren eigenen Handschuhen und Masken – es war unglaublich ermutigend. Danken möchte ich auch unseren Sozialpartnern in aller Welt für die großartige Zusammenarbeit und ihre Bereitschaft, mit uns in dieser Krise an Lösungen zu arbeiten.

Wenige Wochen nach Anfang der Krise startete das Unternehmen ein Programm namens RUN. Können Sie dessen Ziele und Maßnahmen erklären?

Mit RUN haben wir uns auf jene Dinge fokussiert, die in einer Krise wichtig sind. RUN ist ein Akronym für Responsibility (Verantwortung), Uninterrupted (Kontinuität), Net Situation (Finanzlage) und damit die Schlüsselelemente für unser Unternehmen in der Krise. Mit RUN haben wir alle Maßnahmen koordiniert, die für die Fortführung unseres Geschäfts und den Schutz unserer finanziellen Kraft nötig waren. In meinen Augen war RUN ein intelligenter Weg, um das Notwendige zu kommunizieren.

Damit hört es aber nicht auf. Im Gegenteil, wir befinden uns bereits in der nächsten Phase, die durch den Slogan „RUN ahead“ (vorangehen, vorlaufen) gut beschrieben ist. RUN ahead erinnert uns an unsere Ziele. Es bedeutet, in Krisenzeiten Führung zu zeigen. Und das ist meiner Meinung nach tatsächlich gelungen.

Was sind Ihre persönlichen Erkenntnisse aus den letzten Monaten?

Wir müssen sicherstellen, dass wir jetzt das Momentum bewahren und nicht einfach zu alten Gewohnheiten zurückkehren. Ich persönlich werde dafür sorgen, dass die Kollegen nicht für Skypes oder andere digitale Aktivitäten ins Büro kommen, sondern vor allem für persönliche Treffen. Wir werden versuchen, die Zeit im Büro zu optimieren, und den Rest neu zu organisieren.

Ich habe erkannt, dass wir uns häufig selbst durch unsere begrenzte Phantasie Grenzen setzen. Wir können sehr viel mehr erreichen, als wir uns zutrauen – und das ist doch eine sehr optimistische Erkenntnis. Nehmen Sie zum Beispiel das Mobile Arbeiten, das wir in der Krise binnen weniger Tage etabliert haben – eine Veränderung, die unter normalen Umständen Monate oder sogar Jahre gebraucht hätte. In Wirklichkeit herrscht in der Firma mehr Offenheit für radikale Veränderungen, als wir es je zu hoffen gewagt hatten. Wir haben uns unterschätzt. Und das ist definitiv eine positivere Erkenntnis als umgekehrt.