Rester curieux !

De quelle manière un groupe en pleine croissance comme Hager Group s’assure-t-il qu’il tient bien compte de ses clients ?

L‘entretien avec le Directoire de Hager Group a eu lieu dans le nouveau Hager Forum, à Obernai, un espace ouvert et collaboratif dédié à la formation et à l’innovation. Dans ses « Labs » interactifs, les visiteurs peuvent observer certaines des solutions Hager Group opérationnelles, comme notamment le tableau général basse tension qui contrôle électroniquement le nouveau bâtiment.

Je pense que le fait d’être à l’écoute de nos clients est une conception profondément ancrée dans la culture Hager Group. Lorsque mon père, mon grand-père et mon oncle ont mis en place notre entreprise, l’un de leurs usages consistait à inviter les clients, à écouter leurs besoins et à transformer ensuite leurs idées en de meilleurs produits et en de meilleures solutions. Telle était la formule de leur réussite ; et cette formule est encore valable de nos jours. Mais, aujourd’hui, nous avons su porter cette approche à la perfection, en recourant pour cela à de nombreux outils numériques et analogiques. L’un de ces outils particulièrement puissants est la mise en œuvre du processus « Voice of Customer » (paroles des clients), que vous connaissez assez bien, Bertrand.

Par la mise en place de ce processus il y a quelques années, nous sommes en mesure de comprendre comment améliorer un produit ou de mieux saisir la perception qu’un client peut en avoir dans un environnement très confiné. C’est une méthodologie que nous utilisons pour évaluer très précisément, pour un groupe cible donné, le type de produits qu’ils aimeraient avoir ou pour identifier ce qu’ils estiment problématiques avec nos produits ou ceux de nos concurrents.

Je me souviens que, alors que je passais mes toutes premières journées au sein de Hager Group, je m’étais rendu au salon « Light + Building », où j’avais écouté pendant une heure ou deux un collègue qui présentait « univers N », une nouvelle armoire Hager. J’avais trouvé que la manière dont ce collègue expliquait le produit aux visiteurs était absolument convaincante, et j’avais aussi été impressionné par les réactions ravies des clients, qui considéraient que ce produit apportait la réponse à leurs questions. Et c’est précisément ce à quoi nous nous efforçons de parvenir chaque jour avec le processus « Voice of Customer ».

Bien entendu, cette méthodologie connaît aussi ses limites dès lors que l’on parle de produits entièrement nouveaux. En plus de la communication constante que nous entretenons avec nos clients, il nous faut également entretenir un niveau élevé de curiosité au sein de l’entreprise et rester ouverts aux choses nouvelles que nous n’avons pas encore définies.

Quelles sont les autres opportunités d’identifier ce que les clients veulent réellement ?

L’un des aspects importants du développement d’une entreprise comme la nôtre et de nos produits est de ne pas être seulement à l’écoute de nos clients externes, mais également de nos collègues en interne, afin de les épauler dans leur travail. Une partie de ces collègues viennent d’entreprises qui rejoignent Hager Group, comme c’est le cas pour Bocchiotti Group, où notre processus Syntegration® se fonde sur la compréhension de ce que chacune des deux entreprises peut apporter à l’autre, de ce que nous pouvons accomplir ensemble et de la manière dont nous allons créer de la valeur ajoutée dans l’avenir. Il s’agit là d’un mode d’intégration très humble, dont les deux parties tirent un énorme avantage. Et ça fonctionne.

Lorsque vous portez un regard sur vos clients externes : qui sont-ils aujourd’hui ? Et qui seront-ils à l’avenir ?

Voilà une bonne question. Parlons-nous ici de l’électricien qui installe nos produits et auquel nous entendons offrir un maximum de simplicité en termes de transport, de déballage et d’installation ? Parlons-nous du grossiste que nous aidons en lui fournissant des concepts modulaires lui permettant de réduire ses niveaux de stock ? Parlons-nous de l’architecte ou de l’utilisateur final à qui nous entendons offrir un confort maximal et une véritable excellence en matière de conception ? Ma réponse, c’est que nous devons nous concentrer sur chacun de ces groupes de clients. Et le défi qu’il nous faudra relever, sera de comprendre chacun de leurs besoins différents et de les intégrer dans de grandes innovations qui ne suivront pas l’exemple de la Ford Mondeo.

Dans la quasi-totalité des cas, l’innovation résulte d’un processus de co-création entre différents secteurs. Permettez-moi, sur ce point, d’illustrer mon propos au moyen d’un exemple : avant de commencer à créer notre gamme d’interrupteurs en France, des équipes marketing avaient déployé des efforts considérables pour comprendre en profondeur les attentes des clients et leurs modes de vie, avant qu’elles ne se sentent prêtes à créer des produits se différenciant vraiment des autres. Dans le même temps, l’équipe française a entamé le dialogue avec les électriciens et, par là même, avec les experts qui auraient à vendre le produit en le conseillant à leurs clients. C’est vraiment un processus de co-création qui a conduit à notre réussite avec des interrupteurs français.

Quelle est, selon vous, la différence entre le fait d’être à l’écoute et le fait de comprendre ?

Il faut vraiment écouter de manière extrêmement attentive si l’on veut être en mesure de bien comprendre ce qui se dit. Et dans des marchés comme le nôtre, où nous avons essentiellement affaire à des personnes dont nous traitons les besoins, la compréhension est une composante essentielle de notre activité.

Toute communication de qualité commence par l’écoute. Ce n’est qu’après avoir été à l’écoute de son interlocuteur que l’on peut transposer ce que l’on a entendu dans quelque chose de différent. Et même pour la personne qui parle, le fait de partager ses pensées contribue souvent à clarifier la vision de ce qui est réellement important.

Une écoute attentive permet d’accéder à la compréhension, et une compréhension approfondie permet de faire naître la confiance. Or, la confiance est la plateforme essentielle autour de laquelle s’articule toute activité.

Ce constat est également valable pour nous en tant qu’entreprise. Ainsi, pour devenir un employeur de choix et attirer les talents que nous voulons recruter, il nous faut comprendre leurs attentes et gagner leur confiance.

La confiance constitue effectivement une composante importante dans le cadre du leadership que nous sommes actuellement en train de développer pour Hager Group. Nous voulons, pour ce faire, que notre équipe d’encadrement développe une écoute attentive et fournisse à tous un retour d’informations à la fois honnête et solide.

Nous avons tout récemment franchi une étape assez radicale pour un producteur en mettant en place nos unités de service. Cette mesure constitue notre réponse aux demandes émanant de clients qui ne se contentent plus d’exiger des produits parfaits, mais qui souhaitent désormais que leur soient proposées des solutions assorties de services complets.

Ce point est tout à fait essentiel pour Hager Group, car nous entretenons des relations de long terme avec un nombre considérable de nos clients. Mais, même si cela constitue un aspect très positif de notre travail, ce type de relation comporte également le risque de tomber dans une sorte de déjà vu. Or, si les deux parties développent ce sentiment, il arrive alors généralement que la communication perde progressivement en intensité. C’est pour cela que nous nous obligeons à demeurer curieux et à examiner sans cesse d’un œil critique les routines et les vieilles histoires.

D’autant que les messages ne sont pas les seuls à changer : les modes de communication évoluent également, ce qui, bien sûr, représente un véritable défi quant à la manière dont nous sommes à l’écoute de nos clients. Le mode de communication de la génération Y, par exemple, est plus numérique et interconnecté que celui des générations précédentes. Et il va bien entendu de soi qu’il faudra adapter nos processus d’écoute à cette évolution.

Il convient en outre d’ajouter à ce constat un aspect géographique. Dans la mesure où nous continuons à croître dans de nouvelles régions et sur de nouveaux marchés, nous allons de plus en plus être amenés à travailler avec des personnes de cultures, de contextes et de langues différents des nôtres. Cela laisse beaucoup de marge pour l’émergence d’incompréhensions et de malentendus. Mais l’un des grands avantages qu’il y a à travailler au sein d’une entreprise internationale comme la nôtre réside dans le luxe qu’un tel environnement propose, car, en cas de question, il se trouvera toujours quelqu’un capable d’apporter une réponse. Il y a quelques mois, par exemple, alors que j’étais en Chine et que je n’avais pas compris la nature de la réaction d’une personne, je n’ai eu qu’à demander à une collègue chinoise qu’elle me l’explique, et j’ai alors pu apprendre à comprendre cette réaction que je n’étais pas parvenu à déchiffrer auparavant.

Dans la mesure où le groupe croît à l’international, la question se pose toujours de savoir si et comment nous devons nous adapter aux autres marchés et aux autres cultures. Avec nos valeurs d’entreprise, nous disposons néanmoins d’une base solide pour aborder cette problématique. Mais la manière dont nous mettons en pratique ces valeurs peut varier d’un pays à l’autre, ainsi que d’une époque à l’autre, car l’authenticité, l’intégrité et le courage revêtaient une signification différente dans les années 50 par rapport à celle que ces valeurs avaient dans les années 90 et à celle qu’elles auront au cours de la prochaine décennie. Cela représentera certainement un défi de taille que de rester fidèle à nous-mêmes lorsque notre entreprise comptera 20 000 collaborateurs et qu’elle génèrera un chiffre d’affaires de 3 milliards d’euros. Mais je suis certain que nous parviendrons à relever ce défi de la même manière que nous l’avons fait en passant de 10 collaborateurs au cours des années 60 à 11 650 aujourd’hui.

Est-ce également vrai pour les différences géographiques ?

Il en va de même sur ce plan, et, en Chine ou en Australie, nous exprimons nos valeurs d’une manière différente de ce qui est le cas en Allemagne ou en France. Or, dans la mesure où nos clients ont un fort ancrage régional, il est absolument essentiel que nous adaptions nos principales valeurs aux habitudes locales si nous voulons réussir dans les secteurs et les marchés qui sont les nôtres.

Il ne faut d’ailleurs pas oublier, sur ce point, que notre personnel est de plus en plus diversifié. Nous sommes, par exemple, très satisfaits des femmes qui opèrent au sein de notre équipe française de marketing et de vente. Elles font un travail formidable.

Dans le même temps, il faut admettre que nous n’avons pas atteint les objectifs que nous nous étions fixés dans le cadre de notre Projet 2015 en vue d’intégrer plus de femmes et moins d’hommes allemands et français au sein de nos équipes d’encadrement. Même si nous savions que le défi serait difficile à relever, nous n’avons pas ménagé nos efforts, et nous avons même engagé des chasseurs de tête que nous avions mandatés pour rechercher des candidates aux postes de direction. Mais nous avons échoué. Pour les emplois techniques que propose notre secteur, il est toujours extrêmement difficile de trouver des candidates.

Nous nous sommes néanmoins de nouveau assignés pour mission de renforcer notre diversité dans le cadre de notre Projet 2020, qui est sur le point d’être lancé. Et il convient, pour cela, de bien garder à l’esprit la raison pour laquelle nous promouvons si fortement la diversité. Nous considérons en effet qu’une diversité accrue permet d’ouvrir l’entreprise à de nouvelles perspectives et idées, et que cela nous aidera, ce faisant, à trouver de meilleures solutions.

L’essentiel est de savoir rester curieux et de ne pas partir du principe que l’on connaît déjà ce que l’autre va penser, dire ou faire avant même d’avoir engagé le dialogue avec lui. Car, au final, dans de nombreux cas, les hypothèses de départ se révèlent parfaitement erronées. C’est pour cela que le fait de savoir être à l’écoute de manière attentive constitue un puissant antidote contre les malentendus.